Коридорный менеджмент и его старший брат

Сталкивались ли вы когда-нибудь у своих подченённых с приемом, который можно кратко охарактеризовать как „Коридорный менеджмент“? А знаете, что это такое?

„Коридорный менеджмент“- это ситуация, когда подчиненный пытается на ходу, как бы между делом решить с начальником какой-то не очень удобный для него вопрос – отпроситься, сдвинуть сроки, сообщить о невыполнении задания и т.д. В расчете на то, что на ходу у руководителя нет времени вникать в детали и можно обойтись малой кровью.  А потом, в случае чего, сказать что-то из разряда, а я же вам говорил / информировал…помните…вы разрешили/не возражали…итп

У этого приема существует еще и старший брат, который менее безобиден – это ситуация, когда вас намеренно и целенаправленно пытаются поставить в ситуацию необходимости принятия решение в сжатых сроках и недостатке информации. 

Пример ситуации:

Вас позвали на совещание или переговоры к сложной и комплексной проблематике. Чаще всего перед встречей вам не направляют заранее материалы к изучению.  На совещании представляется новая, ранее не известная информация и факты, либо абсолютно новый концепт или процесс. После презентации обращаются к вам с ожиданием на месте получить официальный ответ, решение,  подтверждение или согласование. Если вы не готовы дать ответ на месте, то под разными предлогами активно настаивают на получении решения здесь и сейчас. 

Характерные черты

• Тема встречи обычно уводится в общих чертах
• Информация к изучению заранее не предоставляется
• Презентуется что-то абсолютно новое
• Ожидается решение на основе представленной информации, которую вы видите первый раз
• Требуют принять решение здесь и сейчас
• Часто это происходит перед остальными участниками совещания, когда вам неудобно отказываться или не хотите потерять лицо и авторитет
• При отказе создается сильное социальное давления, чтобы получить решение здесь и сейчас

Пример из жизни:

Несколько лет назад меня пригласили на совещание, посвященное персональным возможностям и сложностям отделения XYZ.

Началось совещание с презентации актуального состояния проектов и с какими проблемами столкнулось отделение XYZ. Выводом было, что у них недостаток людей для покрытия всех проектов. Потом было представлено новое решение, которое предполагало привлечение сотрудников из других отделов. Идея не плохая и для смежных, с указанным отделом, подразделений достаточно проходная, почему бы и нет?

Каково же было мое удивление, когда в списке озвученных кандидатур было больше всего моих сотрудников. Тут стоит отметить, что направление и содержание нашей работы и работы указанного отдела никак не являются смежными.  Там требуются совсем иные навыки и способности. Из моего отдела были выбраны самые лучшие специалисты. Характер планируемой работы предполагал отсутствие сотрудника несколько месяцев.

На вопрос:“ что я об этом думаю?“ – я сообщил, что эту информацию и концепт слышу в первый раз и, что не готов реагировать здесь и сейчас, что мне понадобиться некоторое время все продумать и взвесить. Потом дам заключение по своим людям. Не было смысла сразу категорично отказываться и идти на конфликт.

Данный мой ответ, само собой, не удовлетворил организаторов совещания и они продолжили настаивать на ответе. Мне пришлось повторить, что сегодня, на совещании, я не дам свое заключение, потому что мне нужно все проверить и оценить.

Коллеги хотели быстро закрыть сложный вопрос наскоком, я же не хотел легкомысленно подписаться под тем, что моему отделу потом сломает шею.

Причины почему я не готов был сразу согласиться:

• О проблематичной ситуации в отделе XYZ было известно давно и наш отдел на нее указывал более года.
• Отдел XYZ своевременно и заранее не предпринял никаких конструктивных шагов к ее решению, что я считаю абсолютно неприемлемым.
• Выглядел новый концепт как отчаянная попытка выехать из ситуации за чужой счет.
• Отсутствие моих лучших специалистов в течение нескольких месяцев в отделе просто недопустимо. Если они будут делать чужую работу, то кто будет делать нашу?
• Если бы я сейчас подтвердил моих сотрудников, что составляло примерно 60-70% общего списка, то список бы так и закрепился за моим отделом на постоянной основе. В дальнейшем бы это уже была моя головная боль. Отдел XYZ согласно списку бы просто посылал мне запросы на людей на конкретные проекты, и я бы уже должен был все спланировать. И если бы я не смог эффективно все организовать, то это бы уже была моя зона ответственности.
• Грозило неоднозначное разделение границ между отделами. В зону ответственности нашего отдела не входят их работы, но наши люди бы ее делали. Кто бы был фактическим руководителем людей из списка, кто бы контролировал и проверял правильность и качество выполнения ими их новых обязанностей и сроков?
• На коллег бы легла дополнительная нагрузка за границей их актуальных служебных обязанностей. Мне было не известно, если они готовы к этому, потому что и без того они сильно загружены и отвечают за  другую важную область на проектах.
• По моей информации у части из них были проблемы с возможностью выездов на несколько месяцев
• На презентации мне не был указан детально проработанный анализ разделения работ с другими смежными отделами, которые были намного ближе к проблематике чем мы. Не было объяснено почему никто из них не может и в чем проблема.
• и ряд других похожих мыслей

Я был уверен, что кроме пунктов выше будут еще те, которые мне в данный момент пока не известны, или я их не вижу. 

Все, конечно, понимали, что после детального анализа всех нюансов, мой ответ бы был отрицательным и структурированным. А этого никто из организаторов не хотел. Целью было получить хотя бы мое предварительное согласие, которое уже потом бы было делом техники дотянуть до официального подтверждения. Не случайно же в списке было столько моих сотрудников.

Коллеги продолжали настаивать и повышать давление на получение ответа здесь и сейчас:

• Почему я не могу не дать свой ответ сейчас?
• Что в этом сложного, я же знаю своих людей?
• Что я должен хотя бы ориентировочно сказать, если эти мои люди бы могли делать эти работы.
• Ведь они уже что-то подобное делали.
• Что они со своей высокой квалификацией точно справятся с такой работой, что они в этом уверены
• итп.

Ситуация обострялась, наконец, я был вынужден реагировать конфликтнее:

• Я спросил где имена из смежных отделов и почему их нет в списке? 
• Назвал порядка десяти людей которые могли бы делать эту работу и почему к ним это ближе. 
• Что абсолютно неприемлемо, чтобы специалисты высокого уровня отсутствовали на рабочем месте несколько месяцев.
• Что я готов послать своих специалистов на неделю, и только в самом крайнем случае, при предоставлении адекватной информации о том, что все остальные ресурсы и резервы исчерпаны. И только в этом случае.
• Что это будет решаться только оперативно на проекте без какого-либо списка в зависимости от наших возможностей.

Было видно, что полученный результат далеко не соответствовал ожиданиям. Больше к этому гениальному решению никто не возвращался и нас оставили в покое. О подключении других отделов к решению проблемы мне на данный момент не известно.

Выводы:

• Оба приема поставлены на эффекте неожиданности, недостатке информации и времени
• В надежде, что вы не будете вникать в детали
• В надежде, что будет можно скорректировать информацию – полуправда, неочевидные связи между явлениями итп
• Для себя я давно решил – никогда на совещаниях и переговорах не давать свое заключение по сложным и комплексным вопросам, на основе только что услышанной новой информации
• Если кто-то настаивает на решении здесь и сейчас – у меня наоборот загорается большой красный  восклицательный знак в голове – „ВНИМАНИЕ – БУДЬ НАЧЕКУ, ВОЗМОЖНО, МАНИПУЛЯЦИЯ“ 

Удачного дня и успехов в нелегком деле руководителя.

Направляйте мне свои вопросы и замечания, или пишите их в комментариях ниже. Мне важно ваше мнение и, что вы об этом думаете, возможно, у вас был свой интересный опыт, которым вы хотите поделиться.

Ваш А.J.